A problemática da competitividade na indústria da construção: “A indústria da construção é uma indústria de muito baixa competitividade quando comparada com as demais indústrias!” Esta afirmação, antiga, mas atual, é percebida quase como um dogma, principalmente para os intervenientes diretos na construção, nomeadamente projetistas, empresas de construção e fiscalização.

A fundamentação desta crença costuma residir no facto da indústria da construção ser diferente de todas as outras indústrias. Como é costume ouvir: “…na construção é muito complicado!”. “Isto é muito diferente das outras indústrias!”. E é! Mas, as diferenças serão assim tão significativas e justificativas deste que leve os intervenientes a aceitarem, sem reserva, esta condição?

Sabe-se que as principais diferenças entre a construção e as demais indústrias, são, no essencial, o facto da construção ser mais afetada por fatores externos, o ambiente de trabalho na construção é um ambiente ao ar livre e exposto às condições climatéricas, o produto a construir é um projeto único, e, finalmente é realizado por equipas multidisciplinares temporárias.

Apesar das diferenças, não é possível melhorar a competitividade das empresas da indústria da construção?
Sim. É possível, desejável e, até, obrigatório para a sustentabilidade e crescimento do setor e das empresas.
Analisando, ainda, a falta de competitividade, e servindo-nos do pensamento linear e da ferramenta típica de obtenção da causa raiz do problema, começamos por afirmar que a falta de competitividade na indústria da construção, especificamente nas empresas de construção, deve-se, fundamentalmente à falta de produtividade.
Esta falta de produtividade nas empresas de construção é, também, uma constatação já muito antiga e quase universal.

As principais causas da falta de produtividade nas empresas de construção são os atrasos na conclusão das obras, os sobrecustos na sua execução e a falta de qualidade dos projetos e da construção.

Conclui-se, portanto, que a fórmula para o aumento da produtividade na construção, e consequentemente da competitividade, está diretamente relacionada com:

  1. o cumprimento, ou redução do prazo de execução das obras, resultante da melhor preparação e programação dos trabalhos, e do comprometimento e colaboração entre todos os elementos envolvidos;
  2. a redução de custos de construção resultante da redução dos desperdícios na construção e prática da melhoria contínua;
  3. a melhoria da qualidade resultante da entrega de projetos devidamente preparados e ajustados ao programa e âmbito da obra e bem percebidos por todos os envolvidos;
  4. o aumento da satisfação dos envolvidos resultante da melhoria do compromisso e colaboração.

Atrasos obra
Figura 1 – fatores de melhoria da produtividade na construção

As iniciativas e os ensaios para aumento da produtividade das empresas e das obras


Apesar da problemática da produtividade ser do conhecimento dos interessados no setor, o certo é que os modelos tipicos da gestão da construção, seguidos pelos principais players do mercado, nomeadamente promotores, empresas de fiscalização, projetistas e construtores, ainda não têm conseguido resolver, estruturalmente, estes problemas, quase crónicos, de não cumprimento de prazo, sobrecustos e falta de qualidade dos projetos e da obra.

São vários os fatores que estão na base do aumento de prazo, do custo, e da baixa qualidade da obra. Entre outros, podem-se elencar e agrupar, principalmente, em problemas de definição do âmbito e do projeto, problemas de deficiente preparação e programação, falta de mão de obra qualificada, falta de capacidade financeira, deficiente comunicação e falta de colaboração entre os intervenientes.

As empresas de construção, preocupadas com a sua sustentabilidade e com o seu crescimento, têm levado a cabo várias iniciativas, ainda que muitas vezes isoladas ou avulso, ao nível do seu modelo de organização e gestão de projetos e obras.

Por um lado, têm-se preocupado em alterar o seu modelo de gestão de obra, deixando de ser um modelo empírico de gestão, assente na experiência de cada um dos seus líderes de projeto, para um modelo de gestão de obra alinhado com as melhores práticas da gestão de projetos, seguindo, por referencial, as melhores práticas do PMBOK. Contudo, a aplicação prática deste guia de conhecimento, apesar de funcionar muito bem ao nível do planeamento estratégico e tático, não se tem revelado muito eficaz ao nível do planeamento operacional.

Por outro lado, na melhoria da qualidade dos projetos e da construção, as empresas têm colocado em prática iniciativa de implementação de metodologias BIM. Esta abordagem tem permitido melhorias substanciais seja ao nível do projeto, seja ao nível da construção. Porém, esta abordagem, isoladamente, não resolve, ainda a problemática da programação eficaz, da colaboração e do comprometimento dos envolvidos com os objetivos do projeto/obra.

Um terceiro caminho seguido pelas empresas é a de implementação da filosofia Lean Construction às suas obras. Estas iniciativas visam a excelência operacional, através da redução do desperdício e satisfação do cliente. Assentam no respeito pelas pessoas e na melhoria continua.

Tipos de planeamento:

Atrasos obraFigura 2 – Níveis de influência e principal enfoque – PMBOK, LeanConstruction; BIM/VDC

O novo paradigma da função do líder do projeto / obra


Como já referido, a adoção isolada destas metodologias tem melhorado os resultados dos projetos objeto dessas intervenções, mas não tem, ainda, grande reflexo, na produtividade e competitividade das empresas.
A melhoria sustentada da produtividade e competitividade das empresas de construção, e dos seus projetos, ocorrerá quando os principais responsáveis pela liderança desses projetos possuírem os conhecimentos e implementarem de forma integrada, as abordagens e ferramentas do PMBOK, Lea Construction e BIM.
Assim, para se trabalhar, continuamente e assertivamente, na melhoria da produtividade dos projetos e competitividade das empresas, o novo líder das obras deverá ser uma pessoa que para além dos conhecimentos técnicos académicos adquiridos, deverá ter os conhecimentos e saber implementar, de forma integrada, as melhores práticas da Gestão de Projetos, da Lean Construction e do BIM.

O profissional detentor destas valências tem um papel disruptivo na transformação do paradigma, ainda existente, da falta de competitividade na construção, transformando modelos empíricos e analógicos de gestão e com fraco relacionamento entre os intervenientes, em modelos científicos e virtuais, com uma liderança de reforço da colaboração e do compromisso entre todos os intervenientes.

A formação em gestão de projetos na construção vai capacitar os formandos para o desempenho desta nova função.

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